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从ERP视角解读数字化转型其实难在这三点(三)

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发布时间:2024-7-3
编辑:sinour  

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数字化转型的本质

是找到提升企业竞争力的最佳实践

数字化要被人重视,必须要有价值。对于企业来说,提高企业竞争力就是最大的价值;对于部门来说,提升部门对企业价值就是最大的价值;对于个人来说,提高个人工作的贡献就是最大的价值。

追求降本增效是数字化的最大误区。降本增效是投资数字化的收益,但不应该是目的。

比如,假设一家企业的新业务战略的主要挑战是:经营模式的摸索,业务团队的建立和培养,以及风险点的控制。数字化如何能帮助解决这些问题?

一般来说,企业经营模式的摸索主要靠企业家或业务负责人的经验和直觉,而且对于新业务来说经营大于管理,要先依靠团队的力量,把不标准不成熟的业务跑起来,再不断改进完善。所以数字化虽然能从业务数据分析中找到更准确的经营问题,是更可靠的分析方式,但常规的数字化方案首先需要设计的业务流程和标准,再开发出信息化系统,以管理为主,时间周期长,往往不被业务负责人接受。

这种情况下,合适的数字化方案既要能快速实施以便支撑基本业务运行,又要能快速迭代更新以便适应业务模式的变化。因此,数字化方案要能先快速实现再不断改进。一开始实现时以满足业务的基本要求即可,不必去追求高大上。同时这也要求数字化团队要能和业务团队紧密联合,共同研究业务模式和业务流程的改进方式。

而新业务拓展中业务团队的快速建立和培养,以及风险点的控制,则正是数字化中信息化系统最擅长的地方。信息化系统固化了流程、标准、最佳实践和经验,能够降低对业务团队的人员素质的要求,能够快速培养业务团队,能够统一控制风险点,是业务负责人急需的工具。因此使用信息化自然会降本增效,但采用信息化系统是为了解决业务问题。

由此,只要能快速实施,快速迭代更新,数字化就能有效地帮助新业务战略的落地和推广。同时,如果数字化人有足够的业务知识,可以主动地从数据中分析业务问题,提供业务模式等咨询和分析,就可以更有效地推动业务的发展,体现数字化的价值。

这种方法论最出名的案例是特斯拉ERP系统的变迁,2012年其CIO Jay Vijiayan先以25名软件工程师、4个月的时间在Mendix的基础上自建了一套简单的ERP系统,满足业务的运营,然后再用8年时间不断丰富完善,最终用到了250名软件工程师,自建了名叫Warp的ERP系统。

但这套方法也对数字化人提出了相当高的要求,不仅要能高效实施数字化项目,更要懂业务,会沟通,这也是很多企业数字化建设到一定程度后,会感叹“业务+数字化”复合型人材欠缺的主要原因。

数字化转型和其他企业变革一样,最大的成本是机会成本。只要找到方法,看清方向,踏踏实实,不急不躁,数字化转型的建设既可以为企业发展做出业务级别的贡献,也不必花太多的冤枉钱,数字化投入做到合理而高效。

数字化转型过程中还有大量的战略、战术思考需要我们谨慎对待,在此就不一一详述。希望本文对大家有帮助,祝大家数字化转型成功!

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