导读：数字化转型，与其说是一个理论指导实践的方法论还不如说是一门指挥艺术，但各企业数字化转型背后的思路可能是相似的。
作者简介：作者是一位拥有30年经验的IT老兵，在国外也有10多年的信息化实施及咨询经验，客户包括多家世界500强企业，现任一家中国500强生产制造型企业的首席数字官，中国该行业数字化与智能化部委员。
我现任一家中国500强上市企业的CDO兼CIO，公司处于生产制造行业，年利润在80亿左右。我常年需要从预测到战略甚至战术指挥公司的数字化转型工作，本文尝试探讨数字化转型各种战略战术背后的逻辑，尽量不涉及具体的方案和技术，供大家参考。同时，这也不是一篇深思熟虑的论文，更多的是个人感悟，不当之处请大家指正。
从某种意义上说，数字化转型既涉及到专业技术的实现，更多的是企业战略方向的确定、企业文化的升级、业务流程的梳理和改造、企业数字化组织架构的建设、“业务+数字化”综合性人材的培养，同时还需要根据政府政策、市场、企业、部门的各种情况随时进行调整，并且在合适的机会出现的时候，全力以赴把积累的数字化能力变现，对业务产生价值。因此，数字化转型，与其说是一个理论指导实践的方法论还不如说是一门指挥艺术，但各企业数字化转型背后的思路可能是相似的。
数字化转型的基础
是对企业的认知
数字化转型对传统的IT部门、自动化部门、厂商及数字化人是一个相当大的挑战，原因是数字化转型的基础是对企业的认知、对行业的认知、对中国经济的认知，而这些往往被专注技术的数字化人忽视，导致数字化转型中很多企业付出了高昂的机会成本和沉没成本。
对于数字化人来说，我们处于一个幸运的时代，面临难得的机遇：中国经济经过多年的快速发展，企业有愿望和财力去支撑数字化转型，中国互联网产业的财富效应吸引和产生了大量优质的软件工程师，西方开源体系提供了廉价可用的软件平台和工具；而且中国的数字化转型其实已经走到了世界的前列。
这不是夸大。全球90家灯塔工厂中，中国大陆就占了28家工厂。就我们自己的亲身体验来讲，也是如此。战略投资我们公司的欧洲企业，他们在全球投资的其他国家里的同行业企业不仅在业务发展上远远落后于我们，而且在数字化转型中的信息化、自动化、智能化建设上也都是“起个大早，赶个晚集”，主要原因是没有业务需求，也没有资金支持。在和我们的交流中，他们既有羡慕也有一点“酸葡萄”式的尴尬。
中国拥有最具活力的经济体，最具创造力和竞争意识的企业和企业家，最重视教育的文化，最庞大的工程师人群，这些必然会导致中国的数字化转型不同于西方，不同于各大咨询公司恋恋不忘的数字化转型理论和经验。就麦肯锡的观点来看，既然80%的西方企业数字化转型都是失败的，那么既可能咨询公司是对的-“数字化转型很难，没有咨询公司指导必然失败”，也可能是因为“数字化转型不存在标准模式，需要根据企业具体情况，实事求是、因地制宜地推进”。
我们数字化人要敢于拥有这份自信，而这份自信来源于中国企业走向世界领先前列的自信。宋志平在他的《经营制胜》里指出“从企业的角度来看，改革开放以来的大约前20年，主要是我国企业向发达国家企业学习管理的过程，之后的20多年则是我国企业创新经营思想的过程”。从学生到老师，他的这份底气和自信来源于作为两家公司的董事长，他把中国建材和国药集团同时带入了世界500强的行列。（澄清：我不在他们企业工作，我所在的企业也同样优秀。）
同时我相信他领导的这两家企业也有大量问题，我们企业也有不尽人意的地方。同样的，中国社会、经济、行业、企业中还存在大量的问题，但国外也存在大量的问题，只是我们大部分人没有国外工作生活和企业管理运营的经验而不为我们所知。正是中国企业在高速发展的同时存在这些问题和困难，我们数字化人才有用武之地，企业数字化转型才有价值。
不讲太宏观的理论，以下举例说明我们对自己企业的思考：
5年中，我们企业的EBITDA增加了50倍以上，什么导致了这么巨大的变化？这5年中，我们的工厂生产模式有什么不同？企业经营模式有什么不同？
公司历年年报分析中，我们的人力成本高于同行业水平，这是真实的吗？具体原因是什么？如果这样，为什么公司的竞争力还是很强？
行业趋势是什么？公司的发展战略是什么？公司在做什么以支撑这些发展战略？
在目前企业发展阶段中，经营和管理，哪一个更重要？
海外扩张发展中，我们面临的主要问题是什么？
公司的企业文化是什么？企业文化是如何支撑公司的发展？
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