从ERP视角解读数字化转型其实难在这三点（三）

数字化要被人重视，必须要有价值。对于企业来说，提高企业竞争力就是最大的价值；对于部门来说，提升部门对企业价值就是最大的价值；对于个人来说，提高个人工作的贡献就是最大的价值。

追求降本增效是数字化的最大误区。降本增效是投资数字化的收益，但不应该是目的。

比如，假设一家企业的新业务战略的主要挑战是：经营模式的摸索，业务团队的建立和培养，以及风险点的控制。数字化如何能帮助解决这些问题？

一般来说，企业经营模式的摸索主要靠企业家或业务负责人的经验和直觉，而且对于新业务来说经营大于管理，要先依靠团队的力量，把不标准不成熟的业务跑起来，再不断改进完善。所以数字化虽然能从业务数据分析中找到更准确的经营问题，是更可靠的分析方式，但常规的数字化方案首先需要设计的业务流程和标准，再开发出信息化系统，以管理为主，时间周期长，往往不被业务负责人接受。

这种情况下，合适的数字化方案既要能快速实施以便支撑基本业务运行，又要能快速迭代更新以便适应业务模式的变化。因此，数字化方案要能先快速实现再不断改进。一开始实现时以满足业务的基本要求即可，不必去追求高大上。同时这也要求数字化团队要能和业务团队紧密联合，共同研究业务模式和业务流程的改进方式。

而新业务拓展中业务团队的快速建立和培养，以及风险点的控制，则正是数字化中信息化系统最擅长的地方。信息化系统固化了流程、标准、最佳实践和经验，能够降低对业务团队的人员素质的要求，能够快速培养业务团队，能够统一控制风险点，是业务负责人急需的工具。因此使用信息化自然会降本增效，但采用信息化系统是为了解决业务问题。

由此，只要能快速实施，快速迭代更新，数字化就能有效地帮助新业务战略的落地和推广。同时，如果数字化人有足够的业务知识，可以主动地从数据中分析业务问题，提供业务模式等咨询和分析，就可以更有效地推动业务的发展，体现数字化的价值。

这种方法论最出名的案例是特斯拉ERP系统的变迁，2012年其CIO Jay Vijiayan先以25名软件工程师、4个月的时间在Mendix的基础上自建了一套简单的ERP系统，满足业务的运营，然后再用8年时间不断丰富完善，最终用到了250名软件工程师，自建了名叫Warp的ERP系统。

但这套方法也对数字化人提出了相当高的要求，不仅要能高效实施数字化项目，更要懂业务，会沟通，这也是很多企业数字化建设到一定程度后，会感叹“业务+数字化”复合型人材欠缺的主要原因。

数字化转型和其他企业变革一样，最大的成本是机会成本。只要找到方法，看清方向，踏踏实实，不急不躁，数字化转型的建设既可以为企业发展做出业务级别的贡献，也不必花太多的冤枉钱，数字化投入做到合理而高效。

数字化转型过程中还有大量的战略、战术思考需要我们谨慎对待，在此就不一一详述。希望本文对大家有帮助，祝大家数字化转型成功！

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